Agli Europei non piace la globalizzazione nel piatto

Il mercato dei beni di consumo maturi in Europa ha evidenziato, dal 2000 al 2004, la stagnazione dei consumi, accompagnata da un aumento dei prezzi inferiore all’inflazione, e in alcuni casi addirittura una diminuzione (il prezzo medio della pasta di semola è diminuito di circa il 5%, quello dei gelati quasi del 6%); l’aumento della quota di mercato delle private label (le marche proprie della grande distribuzione); la progressiva definizione di un contesto competitivo europeo, più nelle strategie e nei comportamenti delle imprese che in quelli dei consumatori. Il futuro delle marche industriali, una ricerca commissionata dalla Booz Allen Hamilton e coordinata da Chiara Mauri (Sda Bocconi), ha osservato le strategie delle marche leader in sette categorie merceologiche (shampoo, dentifricio, docciaschiuma, detersivi per piatti, yogurt, pasta e cioccolato) in cinque paesi europei (Italia, Francia, Gran Bretagna, Germania e Olanda) nel corso di quattro anni (dal 2000 al 2004), analizzando le scelte di portafoglio di marche delle grandi imprese multinazionali dei settori. Le strategie della grande distribuzione promettono di avere un forte impatto in Italia, che si dimostra un mercato meno maturo degli altri. La quota di mercato dei primi cinque retailer è del 21%, contro il 50% della media europea, e la penetrazione della private label (14%) è metà di quella europea. Ormai pressochè tutti i consumatori hanno provato i prodotti a private label e il 75% di loro li considera una buona alternativa ai prodotti di marca. I distributori arricchiscono, allora, la gamma dei loro prodotti, cercando di averne uno in ogni sottosegmento di mercato, a un prezzo migliore di quello della marca leader. “Il vero limite di questo ragionamento”, spiega Mauri, che insegna marketing, “è che la gdo guarda alle marche industriali anzichè ai propri clienti. Così, per esempio, finisce per affollare il segmento value, quello coi prezzi più bassi, anche se il consumatore preferisce prodotti di! qualità più alta. Per corrispondere alla quota di mercato, sugli scaffali dovrebbero esserci la metà degli shampoo economici che ci sono ora e un quinto del cioccolato a basso prezzo”. I marchi leader e le private label stanno sottraendo spazio a tutti gli altri nel segmento intermedio del mercato, mentre rimane una certa molteplicità di marchi nel premium e, soprattutto, nel value.
Nonostante comportamenti delle imprese che fanno pensare a un mercato europeo (le decisioni di marketing strategico sono accentrate presso la casa madre, mentre le periferie implementano ed eventualmente localizzano), si riescono a individuare solo posizioni di pseudo-leadership, ovvero leadership di un mercato europeo derivante dall’aggregazione dei cinque mercati, ma sempre con una presenza sbilanciata su alcuni di essi. Così il leader nel bagnoschiuma, Dove, domina solo in Olanda; quello della pasta, Barilla, è primo solo in Italia; quelli dello shampoo, Garnier, e dello yogurt, Danone, sono leader solo in Francia; Colgate (dentifricio) e Cadbury’s (cioccolato) vincono in Gran Bretagna.
Unica eccezione Finish/Calgonit (detersivo per lavastoviglie), leader in quattro mercati su cinque. “Se la globalizzazione della marca può rivelarsi strategia vincente nei prodotti per la casa o per l’igiene personale”, dice ancora Maur! i, “non è così nell’alimentare, in cui le performance migliori sono raggiunte da marche multiregionali, che tendono a replicare in altri paesi, uno alla volta, le strategie dimostratesi vincenti a casa propria”. Se una strategia vincente, in quanto a presenza nelle diverse aree geografiche, non è individuabile, l’unica caratteristica che accomuna le marche preferite dai consumatori in mercati maturi, che rischiano la banalizzazione del prodotto, è la capacità di innovazione. Attorno a un’innovazione ben recepita si può ricostruire, rivitalizzandola, un’intera gamma di prodotti.
Dove emergono i leader europei

magazine&valore=QUANDO&GetCategoria=&ordina=creata&ordinato=DESC&attinenza=">Finish/Calgonit (detersivo per lavastoviglie), leader in quattro mercati su cinque. “Se la globalizzazione della marca può rivelarsi strategia vincente nei prodotti per la casa o per l’igiene personale”, dice ancora Maur! i, “non è così nell’alimentare, in cui le performance migliori sono raggiunte da marche multiregionali, che tendono a replicare in altri paesi, uno alla volta, le strategie dimostratesi vincenti a casa propria”. Se una strategia vincente, in quanto a presenza nelle diverse aree geografiche, non è individuabile, l’unica caratteristica che accomuna le marche preferite dai consumatori in mercati maturi, che rischiano la banalizzazione del prodotto, è la capacità di innovazione. Attorno a un’innovazione ben recepita si può ricostruire, rivitalizzandola, un’intera gamma di prodotti.
Dove emergono i leader europeimagazine&valore=QUANDO&GetCategoria=&ordina=creata&ordinato=DESC&attinenza=">Finish/Calgonit (detersivo per lavastoviglie), leader in quattro mercati su cinque. “Se la globalizzazione della marca può rivelarsi strategia vincente nei prodotti per la casa o per l’igiene personale”, dice ancora Maur! i, “non è così nell’alimentare, in cui le performance migliori sono raggiunte da marche multiregionali, che tendono a replicare in altri paesi, uno alla volta, le strategie dimostratesi vincenti a casa propria”. Se una strategia vincente, in quanto a presenza nelle diverse aree geografiche, non è individuabile, l’unica caratteristica che accomuna le marche preferite dai consumatori in mercati maturi, che rischiano la banalizzazione del prodotto, è la capacità di innovazione. Attorno a un’innovazione ben recepita si può ricostruire, rivitalizzandola, un’intera gamma di prodotti.
Dove emergono i leader europeimagazine&valore=QUANDO&GetCategoria=&ordina=creata&ordinato=DESC&attinenza=">Finish/Calgonit (detersivo per lavastoviglie), leader in quattro mercati su cinque. “Se la globalizzazione della marca può rivelarsi strategia vincente nei prodotti per la casa o per l’igiene personale”, dice ancora Maur! i, “non è così nell’alimentare, in cui le performance migliori sono raggiunte da marche multiregionali, che tendono a replicare in altri paesi, uno alla volta, le strategie dimostratesi vincenti a casa propria”. Se una strategia vincente, in quanto a presenza nelle diverse aree geografiche, non è individuabile, l’unica caratteristica che accomuna le marche preferite dai consumatori in mercati maturi, che rischiano la banalizzazione del prodotto, è la capacità di innovazione. Attorno a un’innovazione ben recepita si può ricostruire, rivitalizzandola, un’intera gamma di prodotti.
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